جامعة الملك عبد العزيز: ربط المتعلمين والبحث والمجتمع

01 الحقائق والسياق

التموضع الجامعي والآليات المواردية: من الرؤية إلى الترتيبات التنظيمية القابلة للاستفسار

يقدم التعريف الرسمي لجامعة الملك عبد العزيز نفسها كمركز عالمي يربط المتعلمين والباحثين ومواهب الصناعة، مع التأكيد على الابتكار والتفكير النقدي والاقتصاد المعرفي. يحدد هذا التعبير جماهير متعددة لخدمة العلامة الجامعية: الطلاب الذين يبحثون عن مسارات للنمو، والباحثون الذين يبحثون عن بيئات لخلق المعرفة، والصناعة والمجتمع الذين يبحثون عن فرص للتعاون والتطبيق. تتمثل مهمة التواصل الخارجي في جعل هذه الجماهير تفهم كيفية مشاركة الجامعة في ذلك، ولا يمكن لوصف الرؤية إلا أن يشرح الاتجاه الذي تسعى المؤسسة لتحقيقه، بينما تظل مصداقيته المحددة بحاجة إلى دعم مستمر من آليات التعليم والبحث والتعاون وخدمة المجتمع، ولا يمكن استنتاج الأثر الفعلي للجامعة مباشرة من التموضع.

على مستوى إدارة العلامة، تعرض المعلومات الرسمية لجامعة الملك عبد العزيز الرؤية إلى جانب آلية مواردية محددة وهي الوقف العلمي. تصف صفحة الوقف العلاقة بين إدارة الأصول الموقوفة وعوائد الاستثمار ودعم البحث العلمي وخدمة المجتمع، مما يوفر للأطراف الخارجية مدخلاً قابلاً للاستفسار: تدخل الموارد الاجتماعية إلى الوقف، وتدار الأصول لتوليد عوائد، ثم تستخدم لدعم الاتجاهات المقابلة. هذا الترتيب أكثر قابلية للتحقق من مجرد التعبير عن الاهتمام بالبحث، لأنه يربط المهمة بالترتيب التنظيمي. ومع ذلك، يمكن تقديم وجود الوقف وأهدافه كحقائق علنية، لكن المشاريع المحددة وحجم الإنفاق ونتائج التنفيذ يجب تأكيدها بشكل منفصل وفقاً للإفصاحات الرسمية. وهكذا تكتسب العلامة الجامعية مدخلاً للملاحظة يربط المهمة والترتيب التنظيمي واستثمار الموارد، لكن هذا المدخل بحد ذاته لا يعني النتائج.

02 تحليل GSP

التناقض الحقيقي الذي يجب حله: الفجوة بين ضخامة الرؤية ووضوح الموارد

يرى تحليل GSP أن المشكلة التي تواجه جامعة الملك عبد العزيز ليست غياب الرؤية، بل كيفية جعل الشركاء الخارجيين يثقون بأن للرؤية دعماً فعلياً. تواجه العلامات الجامعية عادة توتراً: كلما كان التموضع أضخم، زادت الحاجة إلى ترتيبات مواردية محددة لإثبات جدواه. اختارت جامعة الملك عبد العزيز الوقف العلمي كنقطة دعم، مما يستجيب لاهتمامات المانحين وشركاء البحث والشركاء الصناعيين بشأن وجهة الموارد. بالنسبة لهذه المجموعات، يحتاجون إلى معرفة كيفية جمع الجامعة للأموال، وكيفية إدارة الأصول، وأين تذهب العوائد، وكيف تتماشى هذه الاستثمارات مع أهداف البحث وخدمة المجتمع.

من منظور المهام العميلية، يريد المانحون التأكد من أن الأموال تستخدم بفعالية، ويريد الباحثون الحصول على دعم مستقر، ويريد الشركاء الصناعيون إيجاد شركاء قادرين. تحاول المعلومات الرسمية لجامعة الملك عبد العزيز تلبية هذه الاحتياجات المعلوماتية من خلال آلية الوقف، لكن وصف الآلية لا يعني الإشباع الفعلي. على سبيل المثال، توضح صفحة الوقف العلاقة بين عوائد الاستثمار ودعم البحث؛ لكن تقييم أثر محدد يتطلب أيضاً ربط مدخلات المشروع وتنفيذه بأدلة النتائج. ولا يكفي وصف الآلية وحده لإثبات ذلك الأثر.

بالنسبة للشركات المستفيدة، يكمن المفتاح في تحديد الفجوة بين رؤيتها ووضوح مواردها. إذا أعلنت جامعة أو مؤسسة مماثلة عن عزمها ربط المجتمع، فيجب عليها شرح الآلية المحددة للربط ومصادر الموارد وترتيبات الحوكمة. وإلا، كلما كانت الرؤية أضخم، زاد احتمال اعتبارها شعارات فارغة. تشير حالة جامعة الملك عبد العزيز إلى أن الربط العلني بين الرؤية والآلية المواردية هو الخطوة الأولى لتقليل عدم اليقين الخارجي، لكن الثقة تتطلب لاحقاً أدلة تنفيذ.

03 تحليل GSP

خطوات خلق القيمة: من استثمار الموارد إلى تحويل إمكانيات التعاون

في حالة جامعة الملك عبد العزيز، يمكن تقسيم السلسلة المنطقية لخلق القيمة إلى ثلاث خطوات: جمع الموارد، وإدارة الأصول، وتوزيع العوائد. يعمل الوقف العلمي كحلقة وسيطة، حيث يحول التبرعات الاجتماعية إلى أصول قابلة للإدارة، ثم يدعم البحث العلمي وخدمة المجتمع من خلال عوائد الاستثمار. تتضمن كل خطوة من هذه السلسلة مدخلات وإجراءات ونتائج: المدخلات هي أموال التبرعات، والإجراءات هي إدارة الأصول، والنتائج هي دعم البحث. لكن المعلومات الرسمية تصف الآلية فقط دون تقديم بيانات محددة، لذلك لا يمكن للأطراف الخارجية الحكم على كفاءة وفعالية كل خطوة.

يرى تحليل GSP أن الخطوة الحقيقية لخلق القيمة تكمن في كيفية تحويل الموارد إلى إمكانيات تعاون. على سبيل المثال، عندما تستخدم عوائد الوقف لتمويل مشاريع بحثية، يحصل الباحثون على شروط للعمل، مما قد يجذب المزيد من المتعاونين. لكن هذا التحويل لا يحدث تلقائياً، بل يعتمد على قواعد توزيع الأموال ومعايير اختيار المشاريع وآليات تقييم النتائج. لا يكفي وصف الآلية المستخدم في هذا المقال للتحقق من كل تفصيل تنفيذي، ولذلك يظل النقاش بشأن أثر الوقف مشروطاً بالأدلة اللازمة.

بالنسبة للمستفيدين، من المهم تحديد الخطوات المحددة لخلق القيمة الخاصة بهم. لنفترض أن جامعة بحثية تريد جذب تعاون صناعي، فيجب عليها شرح كيفية دخول أموال التعاون، وكيفية استخدامها في مشاريع مشتركة، وكيفية مشاركة النتائج. فقط من خلال الكشف عن مدخلات وإجراءات ونتائج كل خطوة يمكن للأطراف الخارجية تقييم قيمة التعاون. توفر حالة جامعة الملك عبد العزيز إطاراً، لكنها لا تقدم تفاصيل تنفيذية، لذا يجب على المستفيدين تصميم مسارات تحويل قابلة للتحقق بأنفسهم.

04 تحليل GSP

الأدوار وتدفق المعلومات: نقاط التسليم بين المانحين والباحثين وإدارة الجامعة

يشمل الوقف العلمي لجامعة الملك عبد العزيز عدة أدوار: يقدم المانحون الأموال، وتتولى إدارة الجامعة إدارة الأصول، ويتقدم الباحثون لاستخدام الأموال، وقد يستفيد المجتمع كطرف مستفيد. يعد تدفق المعلومات بين هذه الأدوار أمراً أساسياً لمصداقية العلامة. تصف الصفحة الرسمية علاقة الوقف بالبحث وخدمة المجتمع، لكنها لا تشرح بالتفصيل كيف يعرف المانحون عن استخدام الأموال، وكيف يتقدم الباحثون للحصول على الدعم، وكيف تقدم الإدارة تقارير النتائج لأصحاب المصلحة.

نقطة تسليم محددة هي عدم تناظر المعلومات بين المانحين والوقف. يسلم المانحون أموالهم إلى الجامعة متوقعين استخدامها في البحث وخدمة المجتمع، لكنهم قد لا يتمكنون من الإشراف المباشر على تدفق الأموال. إذا لم يكشف الوقف بانتظام عن استراتيجية الاستثمار والمشاريع الممولة، فلا يمكن للمانحين سوى الاعتماد على تصريحات الجامعة الذاتية. توفر الصفحة الرسمية لجامعة الملك عبد العزيز بياناً بوجود الوقف، لكنها تفتقر إلى تفاصيل الشفافية، مما قد يثير تساؤلات حول تشغيل الوقف.

بالنسبة للشركات المستفيدة، يعد تصميم نقاط تسليم واضحة أمراً بالغ الأهمية. على سبيل المثال، يمكن للجامعة إنشاء تقرير سنوي يعرض للمانحين كيفية توزيع الأموال، والمشاريع التي حصلت على الدعم، والنتائج الأولية التي تحققت. يحتاج الباحثون إلى إجراءات تقديم واضحة ومعايير تقييم لضمان عدالة توزيع الأموال. تشير حالة جامعة الملك عبد العزيز إلى أن مسؤوليات المعلومات بين الأدوار يجب أن تكون محددة بوضوح، وإلا فقد تصبح الآلية شكلية. يجب على المستفيدين تحديد نقاط التسليم الرئيسية الخاصة بهم وتصميم طرق إفصاح قابلة للتشغيل.

05 تحليل GSP

الاقتصاديات التشغيلية: تكلفة الفرصة البديلة للوقف العلمي والبدائل

من منظور الاقتصاديات التشغيلية، يعني اختيار جامعة الملك عبد العزيز لإنشاء وقف علمي استثمار تكاليف إدارية ووقت وجهد حوكمة، وكان يمكن استخدام هذه الموارد لأغراض أخرى، مثل تمويل المشاريع البحثية مباشرة أو تحسين مرافق التدريس. تتمثل ميزة نموذج الوقف في احتمالية توليد عوائد مستقرة طويلة الأجل، لكن عيبه هو أن إدارة الأصول تحمل عدم يقين بطبيعتها وتتطلب فريقاً متخصصاً وحوكمة شفافة. لا تكفي المعلومات المستخدمة هنا لمقارنة مدخلات الوقف وتكاليف إدارته والعوائد المحققة على أساس متسق، ولذلك لا يمكنها إثبات كفاءته الاقتصادية.

يرى تحليل GSP أن تكلفة الفرصة البديلة للوقف هي عامل يجب على المستفيدين مراعاته. لنفترض أن جامعة حصلت على تبرع، يمكنها اختيار استخدامه فوراً في البحث أو استثماره في وقف للحصول على عوائد طويلة الأجل. الأول يحقق نتائج سريعة لكنه غير مستدام، والثاني قد يوفر دعماً مستقراً لكنه يتطلب انتظاراً. اختارت جامعة الملك عبد العزيز الخيار الثاني، مما يعكس تفضيلها للاستثمار طويل الأجل، لكن ما إذا كان هذا الخيار هو الأمثل يعتمد على الوضع المالي للجامعة وأهدافها الاستراتيجية. على سبيل المثال، إذا كانت الجامعة تواجه فجوة تمويل بحثي قصيرة الأجل، فقد يكون الإنفاق الفوري أكثر إلحاحاً؛ وإذا كانت لديها أموال تشغيل مستقرة، فقد يكون إنشاء الوقف أكثر توافقاً مع التخطيط طويل الأجل. بالإضافة إلى ذلك، يتضمن إنشاء الوقف تكاليف إدارية، بما في ذلك رواتب فريق الاستثمار وتكاليف التدقيق والامتثال، وهذه النفقات الخفية تقلل من صافي العائد. إذا كان معدل العائد على الاستثمار أقل من البدائل الأخرى، فقد يؤدي إنشاء الوقف إلى إضعاف كفاءة الموارد.

بالنسبة للشركات المستفيدة، يجب تقييم قيود مواردها والبدائل المتاحة. إذا كانت الجامعة تفتقر إلى القدرة على إدارة الأصول، فقد يفرض إنشاء الوقف عبئاً إضافياً؛ وإذا كان لديها تدفق تبرعات مستقر، فقد يكون الوقف آلية دعم مستدامة. توفر حالة جامعة الملك عبد العزيز إطاراً لاتخاذ القرار، لكنها لا تقدم بيانات محددة، لذا يجب على المستفيدين حساب المدخلات والمخرجات بناءً على وضعهم الخاص. المفتاح ليس تقليد شكل الوقف، بل ضمان توافق ترتيبات الموارد مع الأهداف الاستراتيجية. على سبيل المثال، قد تكون الجامعة الصغيرة أكثر ملاءمة للتعاون مع مؤسسات خارجية لإدارة الأصول بدلاً من بناء فريق خاص. يجب على المستفيدين أيضاً مراعاة الحد الأدنى لحجم الوقف، فإذا كان المبلغ صغيراً جداً، فقد تكون نسبة التكاليف الإدارية مرتفعة وتفوق الفوائد. لذلك، يجب إجراء تحليل مفصل للتكاليف والفوائد قبل اتخاذ القرار، وتحديد آليات خروج واضحة.

06 تحليل GSP

تفسيرات بديلة: قد يكون عرض الرؤية والوقف معاً ناتجاً عن دوافع متعددة

عرض جامعة الملك عبد العزيز للرؤية والوقف العلمي معاً يبدو ظاهرياً كاستراتيجية علامة، لكن هذه الظاهرة قد تكون ناتجة عن أسباب مختلفة. أحد التفسيرات هو أن الجامعة تسعى فعلاً لتعزيز مصداقية رؤيتها من خلال آلية مواردية، وهذا تصميم علامة نشط. تفسير آخر هو أن وجود الوقف يهدف إلى تلبية متطلبات المانحين أو الامتثال القانوني، وليس لأغراض العلامة. تفسير ثالث هو أن الجامعة تأمل في جذب المزيد من التبرعات، لذلك تؤكد على الوقف لبناء ثقة المانحين. قد تتعايش هذه الدوافع، لكن لا يمكن للمراقب الخارجي تمييزها من المعلومات الرسمية. على سبيل المثال، إذا كان إنشاء الوقف ناتجاً عن تخصيص تبرع كبير من مانح معين، فقد يكون سرد العلامة استجابة لتوقعات المانح أكثر من كونه استراتيجية نشطة.

يرى تحليل GSP أن نفس الظاهرة السطحية قد تكون مدفوعة بأسباب مختلفة، مما يذكر المستفيدين بعدم اعتبار وجود الآلية مساوياً للنية الاستراتيجية. على سبيل المثال، إذا كان الوقف قد أنشئ للامتثال، فقد تكون قيمته للعلامة محدودة؛ وإذا كان يهدف إلى جذب التبرعات، فإن نجاحه يعتمد على ردود فعل المانحين. لا توفر المعلومات الرسمية لجامعة الملك عبد العزيز أدلة على الدوافع، لذلك لا يمكن الحكم على نيتها الحقيقية. يجب على المستفيدين استنتاج الدوافع من خلال ملاحظة السلوك الفعلي لتخصيص الموارد، مثل فحص ما إذا كانت المشاريع الممولة من الوقف مرتبطة بشكل كبير بالرؤية، أو مقارنة اتساق الترويج للوقف مع الإنفاق الفعلي. إذا تم اكتشاف تناقض بين الأقوال والأفعال، فقد يشير ذلك إلى أن الآلية رمزية إلى حد كبير.

بالنسبة للشركات المستفيدة، يجب فحص الدوافع الكامنة وراء آليات الموارد الخاصة بها. لنفترض أن مؤسسة تدعي دعم الابتكار، لكنها تمول عدداً قليلاً جداً من المشاريع، فإن بيان علامتها قد يكون مجرد شعار. يجب على المستفيدين استنتاج الدوافع من خلال ملاحظة السلوك الفعلي لتخصيص الموارد بدلاً من الاعتماد على البيانات الرسمية. تشير حالة جامعة الملك عبد العزيز إلى أن عرض الآلية والرؤية معاً قد يكون له تفسيرات متعددة، ويجب على المستفيدين الحفاظ على التفكير النقدي وتجنب استخلاص النتائج مباشرة من الظواهر السطحية. على سبيل المثال، إذا لم يقم الوقف بتحديث معلومات المشروع لفترة طويلة، فقد يشير ذلك إلى توقف عملياته. يجب على المستفيدين أيضاً الانتباه إلى توقيت إنشاء الآلية، فإذا تزامن مع أحداث تبرع كبيرة، فمن المرجح أن يكون مدفوعاً بعوامل خارجية. باختصار، يساعد فهم الدوافع في تقييم استدامة الآلية بشكل أكثر دقة.

07 إجراءات مقترحة

سيناريو التطبيق للمستفيدين: تصميم ربط قابل للتحقق بين الرؤية والموارد

لنفترض أن جامعة بحثية متوسطة الحجم تريد تعزيز التعاون مع الصناعة، ورؤيتها هي أن تصبح مركزاً إقليمياً للابتكار. بالاستفادة من حالة جامعة الملك عبد العزيز، يمكن لهذه الجامعة تصميم آلية مواردية واضحة، مثل إنشاء صندوق تعاون صناعي، والإعلان عن قواعد إدارة الصندوق واتجاهات التمويل وإجراءات التقديم. لكن هذه الآلية يجب ألا تبقى على الورق فقط، بل يجب التحقق من فعاليتها من خلال مؤشرات قابلة للملاحظة. يقترح تحليل GSP أن يحدد المستفيدون أولاً الجماهير والمهام المحددة المقابلة للرؤية، ثم تصميم آلية مواردية لدعم هذه المهام، ووضع تسلسل للتحقق.

يمكن أن يتضمن تسلسل التحقق ثلاث خطوات: الأولى، التأكد من أن الآلية المواردية تعمل فعلياً، مثل وجود تدفقات مالية وتمويل مشاريع؛ والثانية، تقييم ما إذا كانت الآلية تدعم أهداف الرؤية بفعالية، مثل ما إذا كانت المشاريع الممولة مرتبطة باحتياجات الصناعة؛ والثالثة، قياس الأثر طويل الأجل للآلية، مثل ما إذا كانت قد أدت إلى تعاون جديد أو نقل معرفة. تتطلب كل خطوة مصادر بيانات مختلفة، مثل التقارير المالية وسجلات المشاريع وملاحظات الشركاء.

بالنسبة للمستفيدين، من المهم عدم اعتبار وجود الآلية نجاحاً. توفر حالة جامعة الملك عبد العزيز قالباً للربط بين الرؤية والموارد، لكنها لا تقدم أدلة تنفيذ. يجب على المستفيدين جمع البيانات بنشاط، وتقييم تأثير الآلية بانتظام، وتعديل الاستراتيجية بناءً على نتائج التقييم. إذا لم تحقق الآلية النتائج المتوقعة، فيجب إيقافها أو تعديلها بدلاً من الاستمرار في استثمار الموارد. تشمل حدود التطبيق ما إذا كانت الجامعة لديها هيكل حوكمة مستقر وقدرة كافية على إدارة الموارد، وإلا فقد تصبح الآلية عبئاً.

08 إجراءات مقترحة

إدارة التمويل والاختيار البحثي تتطلب تقسيمًا واضحًا للمسؤوليات والصلاحيات

بالنسبة للجامعات المستفيدة من التجربة، فإن قدرة الآليات التمويلية على دعم الرسالة تعتمد على ما إذا كانت القرارات المختلفة يتولاها الأطراف المناسبة. فمسؤولو الأصول المالية يحكمون على الترتيبات التمويلية، والأكاديميون يقيمون القيمة البحثية، ومسؤولو المشاريع يتولون التنفيذ، ودور الرقابة يتحقق من الالتزام بالقواعد. تحتاج الأطراف إلى تبادل المعلومات الضرورية، لكن لا ينبغي إسناد جميع الأحكام إلى فريق واحد. كون المشروع ذا أهمية بحثية لا يعني أنه مناسب لأي ترتيب تمويلي؛ وكون الترتيب التمويلي سهل الإدارة لا يعني أنه يجب أن يحدد التوجه الأكاديمي. إن توضيح هذه الأحكام بشكل منفصل يقلل من الالتباس في التوقعات أثناء الشراكات الخارجية.

تشكل مرحلة التقديم والتخصيص نقطة تسليم محددة. يمكن للجهات المستفيدة أن تطلب أن توضح مواد التقديم في الوقت نفسه سؤال البحث، والاحتياجات من الموارد، وشروط التنفيذ، والمخرجات المخطط لها، على أن تتولى أدوار المراجعة المعنية إصدار الأحكام. بعد قرار التمويل، ينبغي أن يعرف فريق المشروع التغييرات التي يمكنه إجراؤها ذاتيًا، والتغييرات التي تتطلب إعادة تأكيد، وكيفية التعامل مع الموارد غير المستخدمة. عند إبلاغ الممولين بالتقدم، ينبغي التمييز بين السير وفق الخطة، وإنجاز المخرجات المتفق عليها، وتحقيق الأثر اللاحق؛ ولا يجوز اعتبار صرف التمويل أو بدء التنفيذ نتيجة نهائية. هذا الهيكل المعلوماتي يتيح أيضًا مناقشة مشاريع مختلفة وفق معايير موحدة.

تتطلب معالجة الحالات الاستثنائية تغطية حالات التأخير، وتغير الأهداف، وإنهاء التعاون. إذا تغيرت ظروف البحث، يجب على المسؤول أولاً شرح تأثير ذلك على افتراضات المشروع، ثم اتخاذ قرار بشأن التمديد أو التعديل أو إيقاف الدعم. ويتحقق المشرفون من اتباع الإجراءات، بينما يقيم الأكاديميون ما إذا كان التعديل لا يزال يحتفظ بقيمة بحثية؛ وهما مهمتان مختلفتان. كما ينبغي للجهات المستفيدة الاحتفاظ بالقرارات وأسسها، مما يتيح للجولات التالية من التخصيص الاستفادة من الخبرات السابقة. الحوكمة المستقرة لا تعني اشتراط نجاح كل مشروع، بل تعني أن تكون كيفية استخدام الموارد، ولماذا تغير الاتجاه، ومن المسؤول، كلها أمور قابلة للتتبع والتوثيق.

09 إجراءات مقترحة

القياس والحدود: كيفية اختيار المؤشرات وفترات المراقبة لتقييم فعالية الآلية

لتقييم فعالية آليات مثل وقف جامعة الملك عبد العزيز، من الضروري اختيار مقامات قياس مناسبة وفترات مراقبة. لا توفر المعلومات الرسمية أي بيانات عن النتائج، لذلك يجب على المستفيدين تصميم نظام قياس بأنفسهم. يرى تحليل GSP أن مقام القياس يجب أن يعتمد على أهداف الآلية، على سبيل المثال، إذا كان هدف وقف دعم البحث هو زيادة النتائج البحثية عالية الجودة، فقد يكون المقام هو عدد المشاريع الممولة أو عدد الباحثين. يجب أن تكون فترة المراقبة طويلة بما يكفي لالتقاط الآثار طويلة الأجل، على سبيل المثال، قد يستغرق استثمار الوقف عدة سنوات لإنتاج نتائج بحثية، لذلك يُقترح دورة من ثلاث إلى خمس سنوات.

يجب التمييز بين المؤشرات الرائدة ومؤشرات النتائج. يمكن أن تكون المؤشرات الرائدة هي عدد طلبات التمويل، أو عدد خطابات النوايا للتعاون، أو عدد المشاريع البحثية المنطلقة، وهذه المؤشرات تعكس نشاط الآلية في وقت مبكر. تشمل مؤشرات النتائج الأوراق المنشورة وبراءات الاختراع وعقود التعاون أو عدد مشاريع خدمة المجتمع المكتملة، وهذه تعكس النتائج النهائية. يجب على المستفيدين تتبع كلا النوعين من المؤشرات في نفس الوقت، ولكن تجنب استخدام المؤشرات الرائدة كبديل لمؤشرات النتائج.

يجب أيضاً تحديد شروط التوسع أو الإيقاف أو التعديل مسبقاً. على سبيل المثال، إذا استمرت المؤشرات الرائدة في النمو دون تحسن مؤشرات النتائج، فقد يشير ذلك إلى انخفاض كفاءة توزيع الأموال، ويجب تعديل اتجاهات التمويل. إذا لم يتحسن كلا النوعين، فقد يكون من الضروري إيقاف الآلية وإعادة تصميمها. تشمل حدود التطبيق ما إذا كانت الجامعة لديها قدرة كافية على جمع البيانات، وما إذا كانت البيئة الخارجية تدعم التقييم طويل الأجل. لا توفر حالة جامعة الملك عبد العزيز إطاراً للقياس، لكن يمكن للمستفيدين تطوير إطار بناءً على أهدافهم الخاصة. المفتاح هو دمج القياس في تصميم الآلية بدلاً من إضافته لاحقاً.